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紫光ERP金蝶之痛：换型还须换管理

换型时代也许已经来临。财务软件起家的中国软件企业最大的资本就是数以十万或几十万计的客户群，但是在经过第一轮的信息化概念、经验、人才的准备后，面对更大品牌的、价格不成为障碍的前提下，换系统是企业非常正常的选择。在ERP普及时代到来的时候，换型时代也许一络宣扬首当其冲成了第1个选择同展开。

2003年，实施金蝶产品6年之久的紫光决定换型，引起认真实行社会了业界的不小骚动，紫光遇到了什么问题？经过近一个月的了解，本文试图揭秘紫光ERP的“换型艺术”

除去DOS和自主开发这两段小插曲，在清华紫光股份有限公司(以下简称紫光)历时8年的信息化道路上金蝶陪伴她走过了近6载春秋。当2003年，紫光突然传出消息要另寻“新欢”的时候，委实让业内很多人感到有些费解，紫光CIO王湘云告诉《IT时代周刊》，后来的事实证明，这步棋还是走对了。

由来已久的ERP之战

在中国企业信息化的道路上，紫光是较早吃螃蟹的一个。当很多企业还在跃跃欲试想通过计算机来改变一些什么却又还在犹豫时，紫光已经迈出了她的第一步。1997年，一批新兴企业纷纷崛起，市场竞争愈演愈烈，大环境对企业的要求越来越高，紫光率先打响了信息管理的“自卫反击战”。

为提高效率，财务部最先提出要实现会计电算化钢锯片，将手工记账改为计算机处理。经信息化小组反复的考察和讨论，最后决定采用单机版DOS系统。而DOS财务软件只陪伴紫光走过了很短的一段路程，不到一年其签证咨询缺陷就逐渐暴露出来：应用性、共享性以及功能的完备性等方面与WINDOWS时代存在较大的差距。1997年下半年，国内有名的金蝶财务软件WINDOWS版被紫光认可，从DOS手中接过信息管理的接力棒。

其间还有一段小插曲：据紫光CIO王湘云回忆，1999年，为了新的业务需要紫光与清华大学CIMS中心合作开发信息系统。当时一派人认为清华大学既然有很好的软件开发人才，不如借这个机会开发出一套系统，以后还可对外推广。但是大家低估了ERP系统对管理的要求，把ERP系统简单地理解成为普通的软件。结果在2000年下半年以失败告终。而当时企业的业务发展迅速，急需一套系统来支撑，因为财务系统用的是金蝶，考虑到系统的整合性就耗资百万选用了金蝶。金蝶又坐镇紫光的业务信息化管理，之后一直到2003年。

然而，正是紫光发展后的新业务需求引发了她对管理软件的再次选择。

沉重的翅膀难以高飞

销售是多年来一直萦绕在紫光心头的一个问题，自1997年以来紫光就没有停止过对解决销售问题的探索与尝试。

症结来自于紫光在16年的发展中所形成的销售模式，即子公司体系的销售结构：在全国各地设立销售子公司，各子公司作为独立法人单位以利润中心的实质存在。子公司的销售经理一手掌握大权，业务把关全凭经理一支笔，客观上管理的人为因素偏大。

1997年和2000年紫光曾两次起用金蝶财务软件，以期改变这种状况。当时的金蝶财务软件很专业，但紫光却很快发现它在业务管理上的空白：金蝶系统所提供的信息在财务和业务之间必需倒一手。从下订单开始，发货、结账、再到款项的收回，这整个流程中最后只在销售记账中记一个应收。然而，这笔应收总部并不知道具体是哪个客户的。尤其是外部的销售分支没有一个统一的信息系统来支撑，各个销售分公司销售了什么、销售了多少、库存是多少、资金是否收回，总部没有一本清楚的账，每过一段时间分部将这些信息提交给总部。销售经理告诉《IT时代周刊》，有时甚至连他们自己都弄不清楚。在库存不清的状况下，销售部门每次购进都是多购，很容易出现冗余。每个月数据整理要花很长时间，提供的数据也不准确，分部的数据跟总部经常对不上号。这些都为紫光的发展留下了隐患。

2000年上市之后，根据市场行情，紫光在一些新领域增加投资，研发开支日益增加，促成会计准则发生改变，原来分5年进行分期摊销的费用变为一次性摊销，当时出现了今年摊销明年费用的现象，致使当期费用太大。新研发的产品在市场上走得并不好，由于业务前期投入规模没有跟上来，投入多而损失大，加上IT行业经过了前一阶段的发展增长速度放缓，销量扩大而价格下降，利润率逐步下调。资本的快速膨胀促使紫光加快扩大对外投资的步伐，但管理控制能力却没有跟上来，造成2001年出现严重亏损。

2002年，紫光并入新成立的清华控股有限公司，对内部做了一次重要调整，重新梳理企业内部结构，砍断赢利不足和负赢利产业。将环保、药业分拆或重组，把资源集中到通讯和IT上，横向发展。不仅销售自产产品还销售国际名牌产品，形成双链销售模式：一条自产自销销售链，一条国际品牌销售链。两条销售链并行，11个销售分支230个销售区域分散于全国各地，构成一张错综复杂的销售。不同的产品、不同的区域、不同的代理商、在不同的时间都会有不同的价格，形成庞大而复杂的销售盖形螺母价格体系。而面对这个复杂的价格键盘体系，金蝶的管理显得力不从心。

当金蝶不能从根本上解决“七寸”上的毛病适应企业的发展，以李志强为首的新领导班子决定引进新软件为紫光的信息化输入新的血液，再次打响了信息管理的“自卫反击战”，寻求出路。

“三剑客”闹革命

在决定用SAP之前，业内出现了很多关于紫光要选用SAP的传言，但当时并没有公开的途径证实这个消息。而事实上紫光一直在和SAP负责人沟通，并且在企业内部的管理上做大量的疏通和准备工作，果断地在销售模块上动手术，连开两刀。

第一刀，变架构。旧的管理架构分散而繁琐，业务划分不明朗、职能部门多，一件小事要经过从销售经理到部门经理，再从部门经理到副总裁等人，签上好几个字，审批链条冗长低效。

经过毕博和紫光高层管理者的共同研讨达成共识，要提升管理效率，首先就要整顿管理架构。2002年12月，紫光将企业调整成“三纵对其1级结构氨基酸序列基本无影响四横”的架构，把销售业务分成分销国际品牌的IT产品、自有品牌产品和IT集成服务3大块，企业职能架构分成财务、人事、技术研发、企划和投资4个部分。这样一来，职能部门的管理权限就得到明确分工，握紧拳头朝一个方向使劲。

第二刀，变销售公司为平台公司。经过紫光和毕博多次的思想碰撞得出这个结论。这个设想在2002年上半年开始列入议事日程，毕博为这个方案提供了有力的论证、评估和细化，坚定紫光变革架构的决心，2002年8月底开始正式付诸实施。

利润中心变为成本中心后，紫光的业务管理发生了质的变化：首先是地区性销售都归总部事业部管理。原来把东西卖出去是当地的事情，大脑(总部)不能控制手脚(分部)；而现在分部必须考虑整体统筹，对市场和整体的规划都要有一个明确的了解。决定事情的主动也发生了位移，以前权利都掌握在部门经理的手中，而现在都交由总部管理。各销售分公司依然是独立法人，但所有的管理权限都由总部通过业务部门和职能部门两条线交叉管理。各成本中心不再是当地的利润截流中心，利益考核与总部达成一致。以前在业务的发展上销售是一个瓶颈，很多东西走到这里就卡住了，成本中心的形成将从根本上打通这个瓶颈。

2003年3月5日上午9点，紫光白楼会议厅正在进行招标大会，4家国内外大的软件供应商SAP、甲骨文、用友、金蝶相聚一堂共同竞争。

紫光基于533个需求点对竞标者进行了非常系统、客观和详细的评估。招标大会上，SAP代表小组和盘托出自己周详的解决方案，对533个关键业务需求点实现的程度最完美。参加选型的紫光主管项目的副总裁、总监和主要业务部门的代表和项目总监组成的项目领导小组经过反复讨论，全票通过SAP，这样，在2003年5月最终选定SAP，由毕博公司做管理咨询，5大实施公司之一的凯捷公司负责实施。2003年11月，紫光斥资数百万元搭建起包括财务、控制、销售、物料4大基础模块的MySAP商务套件系统。SAP的矩阵式管理模式正好适应和支持发展后经过重新梳理的紫光的管理体制。

2003年10月，SAP、毕博、凯捷这“三剑客”团队，在用了比一般企业少1/3的时间，完成了紫光ERP系统所有事业部11个平台的一次性上线。

换型的艺术其实在“管理”

也曾经历艰辛，也曾走过弯路，几番挫折与调整之后为紫光抓住了关键。王湘云告诉《IT时代周刊》，真正让紫光的信息系统发生质变的重要因素是根据企业的发展变化及时地进行管理上的调整，她说：“用SAP替代金蝶并不是因为金蝶的产品不好，而是因为紫光的发展对信息化有了新的要求，对软件的需求也发生了改变，在新的条件下SAP更符合紫光的要求。”

信息化真正要做的是管理而不是技术，系统只是一个工具，要使这个工具在企业内部发挥应有的作用首先要对企业进行管理结构上的梳理。金蝶的铺垫、平台改制、“三纵四横”架构的重建都为紫光的管理顺利提升过渡到新的水平上做了大量的铺垫工作，成为SAP铸就辉煌必不可少的条件。

目前紫光的11个销售分支，233个销售区域的信息与总部实时地联系起来的，每一分钱的进出，每一台货物的流转，每个人的责权利，都在系统的有效控制下良性运转。但是，还没有人能够说SAP就是紫光的最终归宿，信息化是一条漫长的道路，在这条道路上只有不断的根据企业自身发生的变化来调整对软件的需求，路才会走得更长更远。(end)

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